企业老板决定引进绩效管理项目后，需要选择一个具体负责引进和推行绩效管理项目的部门。根据最近的一项调查，在已实行绩效管理制度的企业中，负责引进和推行绩效管理的专职部门，大约有如下几类：• 总经理挂名的跨部门委员会。这样虽便于集思广益，但多数是兼职人员，时间少，各自的立场也不同，容易产生意见分歧。• 管理...

长春众森企业管理咨询公司认为，针对研发类人员的KPI指标相比销售、生产类要难得多。主要的原因在于很多工作不好量化，一方面研发工作需要创意，另一方面又更需要标准化执行。因此在设计研发人员考核方案时，必须详细了解研发的整体流程及关键点，从关键点中寻找可评估的内容和方案。根据工作的实践，长春众森咨询在实践中总...

采取产品领先战略的长春中小企业的运营管理流程不再是成本最低，而是坚定对新产品的持续开发。中小企业希望运营流程快速响应，保证市场份额渗透不再受生产能力的制约，且运营流程必须灵活，允许基于市场反馈对产品特征进行较小变动。一旦产品特征稳固，中小企业也允许进行试验来减少生产成本。运营流程的灵活性和改善对产品...

我们看到的很多精益理念，丰田做到了没有？没有，否则的话，为什么它们的库存周转率、固定资产周转率几十年如一日地走下坡路？丰田之外的日本企业做到了吗？也没有。否则的话，为什么这二三十年来，日本的整体经济每年只有百分之零点几的增长，连美国的一半都不到？美国企业做到了没有？这就更不用提了，不管它们宣称有多么...

长春众森企业管理咨询公司看到，如同对绩效管理的认识一样，不同的人理解也不一样。公司在推进绩效管理项目时如果没有前后左右对齐的动作，只是为了做绩效管理而推动项目，没有把中高层的思路统一起来，这样做是很可怕的。因为大家思路不一致，执行时就容易跑偏，会让绩效管理承担不应该承担的责任，甚至成为部门扯皮的工具...

长春众森企业管理咨询公司在实践中发现，OKR在东北中小企业的实际运用中，有如下缺点：1、OKR的思路转折交代不清OKR没有将重要思路转折具体写出来，你看完O（Objectives，目标）直接跳到KR（Key Results，关键结果），此种跳跃式解说，让没有写过这种工具表格的你，自然觉得无法连贯。2、OKR缺乏实作示范虽然书中大量的概念...