长春众森企业管理咨询公司看到，很多企业做绩效，要么成了分蛋糕的游戏，要么是各方在玩零和博弈游戏，最后都成了输家。绩效分配当然重要，但更重要的一个因素是，到底能分到多少蛋糕。这除了取决于蛋糕大小以及分配的人数外，更要注意不能涸泽而渔、焚林而猎。

在做绩效时，考核工资这一项该如何设置呢？如果从员工原有的工资中拿一部分出来考核，员工肯定不乐意，弄不好还会让员工“政变”；如果让公司拿出另外一部分考核工资，老板会认为是变相加工资，也不会轻易同意的。

对于这个问题，很多长春本地企业折中解决办法就是：公司和员工各拿一部分出来作为绩效考核工资。表面上看，这似乎公平合理，实际上是一种投机取巧、为考核而考核的做法。如果不出意外，绩效考核的效果肯定难以达到预期，最后只会导致绩效考核流于形式。原因很简单：人们都觉得考核费时费力，只不过在玩一场平衡的游戏而已，根本不会起到任何效果。

还有一种提成方式是按照销量制订阶梯提成，也就是销量越多，提成越高。但如果不与客户的返利点相结合，而毛利率是一定的话，到达一定数额后，反而更加接近盈亏平衡点。也就是销售得越多，亏得就越多。这样的提成就没有意义了。

类似的考核分配方式为什么最后都会失败？因为个人与公司在争利，且没有最终的胜利者。如何梳理好客户、企业、员工这三者间的利益结构，正是我们要分析的重点。

如果我们转换一下思维模式，也许情况就完全不一样了。对于绩效工资的分配，不仅要从“分”的角度来考虑，更要从“合”的角度上来考虑——不管你的工资有哪些部分，你只要知道你一共拿了多少钱！比如建立时间年限、绩效贡献与报酬关联的浮动薪酬制度，并随着时间的流逝和形势的变化进行自然平稳的过渡，实现真正的不流血的“改良”。