企业老板决定引进绩效管理项目后，需要选择一个具体负责引进和推行绩效管理项目的部门。根据最近的一项调查，在已实行绩效管理制度的企业中，负责引进和推行绩效管理的专职部门，大约有如下几类：

• 总经理挂名的跨部门委员会。这样虽便于集思广益，但多数是兼职人员，时间少，各自的立场也不同，容易产生意见分歧。

• 管理企划部门。该部门具有全局眼光、管理诊断能力，能够掌握目标绩效体系的技术，承担责任制考核职能。

• 人力资源部门。该部门具有教育训练能力，可承担考核职能。

•总经理办公室。该部门离高层近，能够领会和贯彻领导意图，具有左右逢源的能力和沟通协调的技能。

具体应该由哪个部门来担当推行单位，长春企业会因引进目标绩效管理的目的不同而不同，但以下几点必须注意：

• 直线业务部门一般不能担当此任。

• 推行目标绩效管理的最高负责人影响力越大越好，离高层越近越好。

• 不论由哪个部门担此责任，都离不开其他部门的配合。

• 负责人要有求新、求变、求好的观念，要有丰富的管理经验和良好的沟通协调能力。

• 随着目标绩效管理方式的改变，负责部门也可以进行相应变动。

长春众森企业管理咨询公司认为，目标绩效管理与企业组织体系密切相关。有时要事先调整组织架构，这就需要管理部门来负责；有时要事后调整，这就需要总经理办公室来协调；目标绩效管理是管理观念、方式和行为的革命，需要宣传、教育和人力资源部门进行引导和培训；绩效成果要考核，且要与人力资源挂钩，就需要人力资源部门和管理部门来做工作；目标绩效管理以提高业绩为根本，而业绩与计划和预算息息相关，就需要财务、计划部门共同参与。因此，要想使目标绩效管理的引进和推行达到好的效果，就要以某个部门为中心，动员多部门共同推行，分工负责。