我们看到的很多精益理念，丰田做到了没有？没有，否则的话，为什么它们的库存周转率、固定资产周转率几十年如一日地走下坡路？丰田之外的日本企业做到了吗？也没有。否则的话，为什么这二三十年来，日本的整体经济每年只有百分之零点几的增长，连美国的一半都不到？美国企业做到了没有？这就更不用提了，不管它们宣称有多么精益，其实注定是一地鸡毛。

长春众森企业管理咨询公司认为，做没做到精益并不重要，重要的是面对这种神话，企业是不是要选择相信，来促使自己不断求索。人要有信仰，企业也是。从本质上讲，科学管理、全面质量管理、精益生产、流程再造、供应链管理等的根本准则相当一致，都是现实与理想的结合，关键是我们要从众多的管理思想中选择一种，学习、实践那些最根本的准则。

对于美国企业来说，精益的价值在于它们以精益为号召，把基本的管理理念融合了进去，为团队提供共同语言，凝聚团队的力量来持续改进。日本企业则在20世纪八九十年代日本经济登顶后，集体性地迷失了，它们缺乏明确的管理思想来指导企业层面的改进。一个国家、一个民族，一旦不再持续地学习和改进，就没了活力，注定要掉队。

顺便提及，美国企业学精益，最大的动力还是来自投资回报率的压力。在严苛的绩效考核下，美国企业大多是短期目标导向，局部优化的情况比较普遍，风险是摁下葫芦浮起瓢。相比之下，日本企业的财务指标压力一般没有美国企业大，决策相对更长远、更全面。但风险也在这里，离开了活在当下，长远目标往往变成了不作为的保护伞。对于市场竞争充分的中国企业来说，业务模式上学习美国企业，重视业绩考核和短期效益；运营管理上学习日本企业，比如实施全面质量管理、精益生产。两者加到一起，便形成了中国企业的特色，成就了这些年中国企业的飞速增长。