长春众森企业管理咨询公司看到，如同对绩效管理的认识一样，不同的人理解也不一样。公司在推进绩效管理项目时如果没有前后左右对齐的动作，只是为了做绩效管理而推动项目，没有把中高层的思路统一起来，这样做是很可怕的。因为大家思路不一致，执行时就容易跑偏，会让绩效管理承担不应该承担的责任，甚至成为部门扯皮的工具。

（1）战略目的

企业无论做战略管理、目标管理、全面预算管理、全面质量管理，还是绩效管理，背后总会隐藏着一个核心目的：达成企业目标。

绩效管理的第一步是三级目标的设计，如果企业战略不清楚，甚至连年度计划都没有，绩效管理就会从顶层失去依据，那么部门二级指标和岗位三级指标的设定就会失去根基，考核的重点就会偏重于行为、职责和工作量，也就是所谓的“苦劳”，而业绩指标的达成，特别是战略目标的达成，也就是“功劳”的考核就会落空。所以绩效管理的战略目的是达标。

企业老板或者总经理推动企业发展的最重要的抓手就是目标，而达成目标的最重要的工具就是绩效管理。

（2）管理目的

①提升经理的管理能力。

绩效管理是一个管理流程，它包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效改进，它是一个PDCA的循环过程。

很多东北企业管理不是很规范，PDCA循环不是那么严谨，有些企业的各部门经理连做月度或者年度计划的格式都不同，年度述职的时候汇报的版本有PPT版、Excel版、Word版、手写版、嘴说版……所以，在企业内推进绩效管理，要求每个月或每个季度至少要做一遍绩效计划，在实施过程中要做员工的辅导，结束之后要做考评，考评完了要做结果的反馈、面谈及改进，这样就是逼着每个部门的领导者带头去完成绩效管理的整个PDCA循环。如果企业内是按照季度去考核的话，那至少一年有4次，这些部门的经理要做绩效的计划、实施、评估和改进，这样基本上就可以把管理能力提升起来了。

②提高员工的工作技能。

每个部门都要承担公司一定的工作目标或者工作任务，而部门经理的工作能力、工作时间、工作经历是有限的。部门目标的达成与部门每一位在岗员工是息息相关的，部门经理能够得到晋升，基本上都是因为工作上有“绝招”，所以在绩效实施过程中，部门经理通过工作辅导，把自己的“独门秘籍”传授给下属员工，从而提高部门员工的工作技能，是部门绩效目标达成的基本保障。

（3）发展目的

绩效管理的发展目的强调的是绩效考核的结果要应用到日常的管理中，不能流于形式。比如长春某企业年底评优的时候，至少入围的优秀员工的绩效成绩要在部门的前30%；员工工资调整的时候，要依据年度的整体绩效成绩排名；员工晋升的时候，至少要看员工过往2~3年的绩效成绩。

员工的培训和发展也要考虑绩效考核成绩，成绩特别优秀的员工或者骨干，公司可以外派出去进一步深造；成绩比较差的员工，但又还没到开除的程度，就要对其进行内部技能提升的培训等。