组织要管理的事很多，换言之，组织所应用的过程是很多的，通常按项目展开，而项目是为实现某一特定目标所策划与展开的。它由一系列活动构成，这些活动应有程序、方法与步骤，完成这些活动需要输入资源，输出就是项目的预期目标。项目的管理通常按过程模式，效率会更高。许许多多的组织（下至一个工厂、学校、医院，上至一个军队，甚至一个国家）将复杂的活动（事）按专业分解到若干职能部门来负责，这种管理模式，通常称之为职能管理。我们会在第3章阐述职能管理及其与过程管理的区别与联系。

长春众森企业管理咨询公司看到，我们东北很多企业习惯的管理模式是按职能展开的，而履行职能的是人，因而是以人为主体的管理模式。专业分工久而久之使管理者的思维极易碎片化，缺乏全局性的眼光。过程管理按活动（事）展开，它开辟了一种全新的模式，重新回归到活动（事）的整体。

部门思维碎片化是如何形成的？部门因职责分配而设立，如财务部、人力资源部、工程技术部、制造部、市场部、销售部、供应链部等，每个部门都有自己的行为方式（制造部不同于销售部，也不同于财务部），久而久之，部门行为逻辑固化；同时，部门负责人往往从部门内产生，更使部门文化因延续而得以固化；并且，管理者越来越迷信与钟情绩效考核，仅关注本部门的绩效指标，更加速了思维的碎片化。

由于一人一世界，一人一主张，一人一方法，以人为主体的管理方法很难复制与推广；而以活动（事）为主体的过程管理方法，对活动的程序、方法、步骤以及对活动的输入与输出建立了细节量化的管理标准，极易被复制与推广。就拿大家熟悉的肯德基、麦当劳快餐和中式餐饮作比较，为什么全世界不同地域（分属不同国度）的肯德基与麦当劳店的汉堡口味与店内服务是稳定与一致的，而中餐馆的包子却很难稳定与一致，差别就在于对活动的程序、方法、步骤及输入与输出的细节量化上。前者量化到谁做都是一个结果，后者则是不同的人会做出不同的特色，而且同一个人做，今天做的和明天做的都不一定一样。