老板容易遇到一个大难点，就是对自己直接管理的一层高管，也许还能够管过来，但是对再下级的团队管理就容易失控。长春众森企业管理咨询在实践中看到，有如下三大困惑。

困惑一：不同级别的人才，应该由哪一群人在什么会议上用何种方式来定义并监测他的价值实现？大部分企业，每个月，甚至每周，都有针对业绩的会议。但是，以我们的经验来看，90%的中小企业对人才事务，却几乎没有专门的会议。遇到“人”出事情（比如谁又离职了，哪个部门又招不到人了）之后，HR才来找老板报告。久而久之，老板会觉得见到HR就没好事，没事也不愿主动找HR。这就形成了一个恶性循环，大家始终都在当救火队员。和“人”相关的事，“重要，但不紧急”，结局就是人的事总被无限期地拖延，最终导致人才价值的实现沦为空话。

困惑二：各级管理者，对战略、价值的理解和对用人标准的定义等，都不一样。企业如何拉齐上下认知来“达成同频”？对于高层人才，老板亲自引进还能说得清楚；对于中基层的人才，常常发生老板和中基层员工理解脱节的情况。

困惑三：如何避免老板对中下级员工的人事控制权被架空？很多老板在用“人”上做了甩手掌柜，把人才引进的工作扔给了下面各级高管，结果导致自己被架空。下面是某某日化在其发展道路上，经历过的一个类似的惨痛教训。