长春众森企业管理咨询公司看到，对于许多中小企业来说，一人兼多岗是司空见惯的事情。比如，企业的第一号人物，既是董事长，又是总经理，实际上甚至还兼着人事总监、财务总监和市场总监等职能。

其实在这个问题的背后，混淆了一个概念，什么叫做真正的因人设岗？因人设岗，就是根本不考虑企业的组织需要，而是只考虑到个人需要，因为某种“关系”的缘故或者仅仅是给人一个头衔而设定。这样做固然有其弊端，但是否应当一棍子打死呢？

很多人不假思索地极力批评因人设岗的行为，一半是没有真正深入地思考过这个问题，另一半则是担心它会造成组织机构臃肿、混乱、效能低下。实际上这未必如洪水猛兽，很多时候，我们所认定的“事实”其实不过是假设而已。常言道：如果前提不成立，那么所有的推论都是错误的！

比如，一些企业给将要退休的老员工设置一个顾问的头衔，这样既解决了发挥余热问题，又解决后续接班问题。况且，头衔并不等同于职位。孔子说过：“不患无位，患所以立。”职位本身并不值得过分看重，关键的是要看到这个职位上的人能发挥什么作用。

我们再来看看因岗设人。有了战略也就有了组织架构，有了组织架构也就有了岗位设置，有了岗位设置也就需要配备合适的人员。这一套理论，看似顺理成章、毫无破绽，实际上这只是从其中的一个维度看问题。如果我们从人与工作关系的角度来看，便会发现新的问题，因岗设人实际上有一个前提：其岗位职责是相对稳定不变的。

稳定不变意味着我们要尽量把岗位职责固化、程序化和例行化，这样才能提高效率。但是时间一长，对于组织来说，就会形成既定的套路；对于个人来说，就会形成惰性，失去创新的动力。员工们都沉醉于自己的一亩三分地里，产生强烈的本位主义，导致根本看不到市场的变化，更看不到客户需求的变化。这就是很多企业老板总是觉得员工跟不上自己的节奏的重要原因。员工不能适应变化，甚至抵制变化，也就谈不上有更广阔的视野和企业整体性思维了。